Метод оценки персонала 360 градусов

 Метод "360 градусов"- это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.  В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык. Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути - должностным требованием.     

 Метод оценки персонала, получивший название "360 градусов" позволяет составить  как можно более полное представление о работнике, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.
 

Преимущества  метода оценки 360 градусов
Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в следующих областях:
 1. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв. Если  организация достаточно большая, например это большая сеть магазинов, где трудятся тысячи сотрудников, сложно идентифицировать  потенциальных лидеров только по отзывам  руководителей филиалов, так как они скорее всего не будут хвалиться своими «звездочками» - не захотят терять воспитанных нелегким трудом подчиненных. При проведении массовой оценки по методу 360 вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.
 2.Планирование потребностей в обучении.
Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо "прописать".
 3. Перемещение сотрудников внутри организации.
Результаты оценки по методу 360 градусов, помогут выявить компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности. Дело в том, что "излишнее" развитие компетенций для какой-либо должности является не только нереализованным потенциалом, но и зоной риска. Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал. В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.
 4. Получение информации для проведения индивидуальных развивающих мероприятий, в частности коучинга.
Имея в наличии графики с оценкой  проявления работником того или иного поведения, тренеру становится значительно проще выявить области и рекомендовать пути для совершенствования.
 5. Сбор информации для проведения оценки по методу  центра оценки.

Центр оценки позволяет получить информацию:
- от самого участника в результате тестирования, выступлений,
- наблюдателей, работающих в центре оценки.
Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей центра оценки, но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе центра оценки или мнение которых не может быть получено в его ходе.
6. Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства.
Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя в частности. Авторитарный стиль руководства имеет не только массу преимуществ, но и недостатков. Для выработки ситуативного стиля руководства, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию. Даже когда подчиненные дают образцовые ответы под девизом: "У нас все в порядке". Или даже когда дают минимум ответов.
7. Установление обратной связи.
Оценка персонала по методу 360 градусов дает возможность с помощью поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, задавать его. Руководитель, работая над поведением сотрудника, получает возможность дать обратную связь, не только обобщенными понятиями, например, "плохо, безынициативно", но и с использованием поведенческих примеров (индикаторов) четко расшифровать свои ожидания - "в кризисных ситуациях не действуешь самостоятельно, без указки". Зачастую результаты оценки по методу 360 градусов приводят оцениваемых к так называемому шоку. Например, сотрудник, очень уверенный в себе видит на графике, что оказывается, только он один  считает, что проявляет себя в некоторых ситуациях положительно. Часто это приводит к настоящему пересмотру отношения к самому себе. В отличие от ситуации, когда о той же проблеме этому человеку говорит его непосредственный руководитель или тест - они ставятся оцениваемым просто под сомнение - тест плохой, руководитель неадекватный и т.п.
 8. Получение данных для экспертной оценки "мягких" личностных качеств. Данный метод помогает объективным образом определить соответствие поведения сотрудника корпоративным нормам. В особенности, если  система оплаты базируется, в том числе на оценке соответствия сотрудника этим нормам. Скажем, в Вашем оценочном листе присутствуют такие параметры, как коммуникативность, инициативность, дисциплина, надежности, лидерские качества и т.п. Зачастую в результате единоличной субъективной оценки сотрудника непосредственным руководителем по таким "мягким" качествам нарушается объективность, результатом которой в большинстве случаев является уход, демотивация или минимум неправильная поведенческая установка сотрудника. Метод оценки 360  избежать субъективизма и вовремя вмешаться.
 Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов.
Определение целей, задач, процедуры процесса-  кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.
Проработка компетенцийи поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность.
Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360.
Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку 360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, вряд ли его респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, смогут ответить на вопросы по проявлении поведения этого сотрудника.
Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники, начиная с самых "верхних" должностей - руководителей компании, несущих на себе стратегические функции вплоть до административно-технического персонала. Это не случайно, поскольку для таких должностей рабочее поведение является существенным. Даже когда для должности официанта  Вы можете четко прописать в инструкции практически все функции, Вы не всегда имеете возможность повлиять через формальную инструкцию на такие личностные особенности, как умение работать в команде, проявление инициативы, ответственность.
Определение респондентов- тех, кто будет оценивать этих сотрудников. Количество оценщиков должно составлять не менее пяти человек.  Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не менее трех месяцев, желательно - от шести месяцев).
 Не стоит назначать слишком много респондентов. Представьте себе, что Вам придется ответить на 25 анкет, на каждую из которых нужно потратить энное количество минут. Скорее всего Ваши ответы будут весьма спешными - придется экономить и без того недостающее время. Не говоря уже о том, чтобы в процессе анкетирования давать развернутые ответы, что очень приветствуется.
 Респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия.
 Респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую мы узнаем много полезного о себе именно от врагов и конкурентов.
 Чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством.
Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале.
Проведение коммуникационных мероприятийпо донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса.
Непосредственно само анкетирование, сбор ответов.
Анализполученных ответов - результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков и текстовых отчетов.
Здесь возможно большое многообразие, поскольку унифицированную форму придумать было бы сложно. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках. Предположим, что кто-то дал значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Причин может быть несколько, они выявляются, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:
- респондент находится в состоянии конфликта с оцениваемым,
- респондент плохо разбирается в сути вопроса и его оценка является неадекватной,
- оцениваемый имеет завышенную самооценку качества проявляемого им поведения
     Донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников. Проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.
     Обсуждение результатов руководителей с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.