Оптимизация ассортимента
Оптимизация ассортимента — это количественные и качественные изменения в структуре ассортимента магазина с целью повышения его рациональности.
При этом оптимизация ассортимента может осуществляться по следующим направлениям:
сокращение ассортимента;
расширение ассортимента;
обновление ассортимента.
Наряду с понятием оптимизации ассортимента используется термин гармонизация ассортимента. Последнее предполагает количественные и качественные изменения в структуре ассортимента, направленные на сближение реального и оптимального ассортимента. При этом в качестве оптимального может быть признан ассортимент наиболее успешных отечественных и зарубежных магазинов, близких по формату вашему магазину.
Для отечественного рынка розничной торговли гармонизация ассортимента — это достаточно новое направление в деятельности ретейлеров, и относится оно в первую очередь к наиболее крупным игрокам рынка, которые стремятся формировать свой ассортимент, принимая за эталон ассортимент крупных известных зарубежных магазинов.
Выбор в пользу того, в каком направлении осуществлять оптимизацию ассортимента, зависит во многом от социально-экономических условий в стране. В условиях позитивного экономического развития ассортимент магазина, как правило, оптимизируется за счет его расширения и частого обновления. В условиях кризиса, напротив, ассортимент оптимизируется за счет сокращения и достаточно редкого обновления.
Подобный подход магазинов к оптимизации ассортимента объясняется тем, что в условиях стабильного экономического развития и экономического роста, которые сопровождаются ростом доходов населения и прибылей корпораций, покупательная способность как населения, так и предприятий растет, что требует от магазинов расширения ассортимента в целях удовлетворения возрастающего спроса. Более того, в условиях экономического роста, когда компании-производители располагают значительными ресурсами, они имеют возможность проводить целый комплекс мероприятий по разработке и выведению на рынок товаров-новинок, что обусловливает необходимость наряду с расширением ассортимента осуществлять его (или его части) систематическое обновление.
В условиях кризиса наблюдаются обратные процессы: доходы населения, прибыли предприятий и инвестиционные бюджеты снижаются, покупательский спрос падает, поэтому магазины сталкиваются с проблемой сбыта товаров. В таких условиях многие магазины, для того чтобы выжить во время кризиса и остаться на рынке, вынуждены сокращать свой ассортимент и не могут позволить себе его частое обновление, так как введение в структуру ассортимента новых товаров — это всегда риск, а в условиях ограниченных финансовых ресурсов магазины остерегаются рисковать.
Однако кризисная ситуация в экономике страны или региона не является прямым показанием к сокращению ассортимента; если магазин не испытывает трудностей со сбытом товара даже в условиях кризиса, он может не сокращать ассортимент. Если же магазин столкнулся с реальными трудностями при сбыте товаров, ему придется сократить свой ассортимент, однако важно сделать это правильно (а не просто в хаотичном порядке, методом проб и ошибок выводить из ассортимента определенные группы товаров или товарные категории). В первую очередь целесообразно исключить из ассортимента: дорогие товары; имиджевые товары;
малооборачиваемые товары;
товары с редким спросом;
новинки.
Если исключение из ассортимента магазина указанных категорий товаров не решит проблемы магазина, можно исключить из ассортимента магазина сопутствующие товары, при этом товары, за счет которых не стоит сокращать ассортимент, — это товары с хорошей оборачиваемостью. В условиях кризиса они должны составить основу ассортимента магазина.
Кроме того, прежде чем удалять из ассортимента магазина товары с низкой ликвидностью, необходимо определить причину, по которой они плохо продаются. Среди подобных причин наиболее распространенными являются:
неверная цена товара;
неправильная выкладка товара в торговом зале;
не оптимизированы товарные запасы;
низкая квалификация продавцов-консультантов;
отсутствие акций по стимулированию сбыта, таких как распродажи, ценовые скидки, розыгрыши, лотереи и т.д.;
отсутствие ценника на данный товар;
неудобный подход к прилавку с товаром и т.д.
Зачастую решение проблемы со сбытом товаров может заключаться не в исключении товара из ассортимента, а в устранении вышеуказанных причин.
Однако, если оценка ситуации показывает, что низкая оборачиваемость связана с самим товаром, необходимо исключить его из ассортимента. При этом, принимая решение о сокращении ассортимента, руководству магазина необходимо принять во внимание:
роль товарной категории;
роль данного товара в товарной категории;
жизненный цикл товара;
оборачиваемость товара и др.
Если у магазина нет серьезных проблем с оборотными средствами, он может не сокращать резко ассортимент своего магазина, а заняться оптимизацией ассортиментной матрицы. В любом случае в процессе оптимизации ассортимента можно придерживаться следующих правил.
Рекомендуется использовать в управлении ассортиментом инструменты категорийного менеджмента (при условии, если данная система в магазине еще не используется). Категорийный менеджмент позволяет осуществлять централизованное управление товарной категорией, начиная с закупки товара у поставщиков, установления цены на товар и заканчивая выкладкой товара на прилавках и проведением акций по стимулированию сбыта данной категории товаров. В данном случае за объемы сбыта товарной категории и оборачиваемость отвечает один человек — категорийный менеджер, и в случае возникновения проблем со сбытом данного товара ответственность лежит именно на нем. Однако эффективность такой системы управления ассортиментом во многом зависит от правильной мотивации категорийного менеджера, поэтому целесообразно, чтобы его заработная плата напрямую зависела от показателей оборачиваемости, объема сбыта товаров, доли неликвидного товара и т.д. Наряду с достоинствами данной системы управления ассортиментом существует и определенный недостаток — это ее высокая затратность как по временным, так и по финансовым ресурсам. В связи с этим систему категорийного менеджмента целесообразно использовать в достаточно крупных магазинах, которые отличаются большими шириной и глубиной ассортимента.
В условиях кризиса, когда ресурсы магазина ограничены, еще один способ оптимизации ассортимента — это максимальная централизация процесса закупки товаров и управления ассортиментом. В непростых экономических условиях централизованные методы управления обычно более эффективны. Однако даже благоприятные условия не являются оправданием того, что ассортимент магазина формируется бесконтрольно методом проб и ошибок. В магазине точно должны быть определены лица (или лицо в зависимости от масштабов магазина), которые отвечают за ассортимент, причем функции управления ассортиментом должны быть согласованы на уровне всего магазина. Необходимо избегать ситуации, когда за ассортимент отвечают несколько должностных лиц и каждый из них делает это по своему усмотрению, не согласовывая свои действия с форматом магазина, с целями его деятельности, с разработанной в магазине ассортиментной стратегией. Если речь идет об отдельном магазине, вопросы управления ассортиментом должны быть согласованы на уровне дирекции магазина, если же речь идет о торговой сети, вопрос управления ассортиментом должен быть согласован с центральным офисом.
В целях оптимизации ассортимента необходимо четко структурировать ассортимент и ценить роль каждой товарной категории и отдельного товара в общем ассортименте магазина. В ассортименте магазина не должно быть «бесполезных» товаров, которые:
не приносят прибыль;
не формируют имидж магазина;
не удерживают покупателей;
не поддерживаются поставщиками в виде кредитов или отсрочки платежей;
имеют низкую оборачиваемость;
неликвидны.
В ходе структурирования ассортимента будет понятно, какие товары не приносят высокой прибыли, не являются генераторами потока покупателей; они могут быть безболезненно исключены из ассортимента магазина, тем более если речь идет о непростых экономических условиях.
Оптимизация ассортимента в условиях кризиса предусматривает также сокращение количества вводимых в ассортимент магазина новинок. Нет необходимости совсем отказываться от пополнения ассортимента новыми товарами, но делать это нужно более осторожно и в меньших масштабах. Выбор целесообразно делать в пользу тех новинок, которые имеют поддержку со стороны поставщиков, при этом введение новинки в ассортимент магазина необходимо сопровождать акциями по стимулированию сбыта, привлекательной ценой, удачным местом в торговом зале. В противном случае потребителя будет достаточно сложно заинтересовать новым товаром, так как в условиях ограниченных финансовых ресурсов он не склонен приобретать незнакомый ему товар, а предпочитает уже известные и опробованные им товары.
Кроме того, в условиях кризиса можно сократить количество имиджевых, дорогих, малооборачивемых товаров, товаров импульсивного спроса.
Оптимизация товарного ассортимента предполагает оптимизацию и товарных запасов, так как хранение товарных запасов — это одна из ключевых статей расходов магазина. В связи с этим можно сократить количество товарных запасов за счет товаров со значительными колебаниями спроса, но при этом необходимо постоянно поддерживать необходимый объем запасов высокооборачиваемых товаров и товаров со стабильным спросом.
Еще одно правило оптимизации ассортимента — это проведение постоянного мониторинга и анализа текущей ситуации. Невозможно оптимизировать ассортимент, если не располагать объективной информацией о достоинствах и недостатках существующего ассортимента. Анализировать текущий ассортимент необходимо всегда, но в условиях кризиса значимость аналитики существенно возрастает, так как любой просчет в управлении ассортиментом чреват серьезными финансовыми потерями, что в условиях кризиса переживается любой коммерческой структурой более болезненно. При этом для принятия правильного решения по оптимизации ассортимента необходимо осуществлять анализ по разным направлениям. Так, ассортимент магазина можно анализировать по таким аспектам:
анализ товаров по поставщикам;
анализ товаров по жизненному циклу;
динамика объема продаж в магазине в целом;
динамика объема продаж отдельной товарной категории;
анализ роли товара и товарной категории в ассортименте магазина;
анализ оборачиваемости товара;
оценка выкладки товара и др.
Если речь идет о сетевом операторе, а не об отдельном магазине, оптимизация ассортимента может предполагать выравнивание ассортиментной матрицы по всем магазинам, входящим в торговую сеть. На рынке встречаются ситуации, когда магазины одной торговой сети предлагают схожую ассортиментную матрицу, но при этом расхождение в ассортименте может наблюдаться почти по половине товарных позиций. Такое «размывание» ассортиментной матрицы недопустимо, когда все магазины торговой сети работают под единым названием и в рамках одного формата. У потребителя формируется определенное отношение к данному сетевому оператору, и, заходя в один из его магазинов, он ожидает увидеть определенный ассортимент; если этого не происходит, у потребителя может сформироваться чувство неудовлетворенности от посещения данной торговой точки. Определенные различия в торговой матрице допустимы, когда в торговой сети представлены магазины разных форматов.
Например, торговая сеть представлена магазинами трех форматов — parexpress, par, Eurospar. Каждый из этих форматов имеет свою ассортиментную матрицу; так, parexpress — это, как правило, небольшие магазины самообслуживания, которые предлагают к продаже самые необходимые товары, можно сказать, что они работают в формате «магазин возле дома». Spar — это большие магазины с более широким и глубоким ассортиментом, крупные супермаркеты, которые могут привлекать жителей не только ближайших домов, но и всего микрорайона. Eurospar — это крупные супермаркеты с одновременно широким и глубоким ассортиментом, с большими торговыми площадями, ориентированные на жителей не только определенного микрорайона, но и всего города.
Оптимизация ассортимента — это и время проведения инвентаризации, выявления брака, неликвидных товаров, работы с рекламациями. Когда речь идет о неликвидных товарах, необходимо определить, какой товар в магазине считается неликвидным. Как правило, к неликвидным относятся товары, срок оборачиваемости которых превышает средние показатели по магазину в 2—3 раза, товары, которые сняты с поставок, забракованы или морально устарели. В ходе инвентаризации необходимо составить список неликвидных товаров, после чего разработать мероприятия по их ликвидации. Существует много способов избавления от неликвидных товаров:
самый распространенный и простой способ — продажа со скидкой; чем больше скидка, тем больше шансов избавиться от неликвида;
продажа неликвидного товара как сопутствующего по сниженной цене;
выкладка в местах с интенсивным покупательским потоком или так называемая выкладка навалом, когда все товары в корзине или на стеллаже продаются по одной цене («все по 100 рублей» и т.д.);
стимулирование продавцов к продаже неликвидных товаров путем материального вознаграждения;
продажа неликвидных товаров в комплекте, когда два товара продаются по цене одного или при покупке двух товаров третий бесплатно и т.д.;
вручение неликвидных товаров покупателям в качестве подарка при покупке ими других товаров. Это не принесет значительного экономического эффекта, но создаст благоприятное впечатление о магазине, так как даже самый незначительный подарок приятен покупателю, тем более когда он сделан неожиданно. В данном случае вручение подарка заранее не декларируется, а осуществляется после совершения покупки;
продажа неликвидных товаров конкурентам или магазинам других форматов, например магазинам-дискаунтерам;
возврат неликвидного товара поставщику или производителю. Самое удачное время для таких переговоров — это время в преддверии заключения нового договора на поставку товара;
участие с неликвидным товаром в благотворительных акциях или пожертвованиях, ведь неликвидный товар — это не испорченный или с истекшим сроком годности товар, а просто не пользующийся спросом или вышедший из моды. Тем самым можно не только избавиться от неликвидных товаров, но и выполнить социально-ответственную функцию;
продажа товара собственному персоналу или использование его для нужд собственного магазина;
Существует огромное количество показателей, по которым можно оценивать деятельность магазина. Однако важны не столько сами показатели, сколько выводы, которые должны быть сделаны на их основании. На сегодняшний день в практике розничной торговли сложились две крайние ситуации. С одной стороны, существуют магазины, в которых вообще не используются аналитические методы и вся деятельность осуществляется «на глаз» или по привычке. Такая ситуация более всего свойственна для небольших магазинов, которые не претендуют на роль лидеров и работают по сложившейся схеме. С другой стороны, есть магазины (как правило, это крупные торговые сети), в которых используется огромное количество аналитических методов, собирается и анализируется большой массив информации, при этом часто используется программное обеспечение. Однако нередко собранная информация просто хранится и не является основанием для принятия управленческих решений. Слишком большое количество информации, собранной бесцельно и бессистемно, также не позволит повысить эффективность деятельности магазина. В связи с этим в каждом магазине в зависимости от его размера, формата, позиции на рынке должны быть выбраны свои методы анализа. В табл. систематизированы наиболее часто используемые методы анализа деятельности магазина и структуры ассортимента.
Методы анализа деятельности магазина и структуры ассортимента
Название метода анализа | Краткое содержание и основные цели | Периодичность проведения | Примечания |
Анализ динамики товарооборота и прибыли в целом магазина и по отдельным товарным группам/категориям | Оценка тенденций развития магазина, выявление медленнооборачиваемых и низкоприбыльных, а также быстрооборачиваемых и высокоприбыльных товарных групп. Корректировка ассортимента и ценовой политики в низкоприбыльных товарных группах | Не реже одного раза в месяц | При оценке влияния сезонного фактора целесообразно данные за квартал и за год представлять графически, размещая на одном листе |
Анализ среднего чека и количества покупок по дням недели
| Оценка тенденций развития магазина. Оценка эффективности проводимых мероприятий по стимулированию сбыта, по оптимизации системы мерчандайзинга и т.д. | Не реже одного раза в месяц |
|
Анализ структуры чеков | Оценка эффективности использования торговых площадей магазина. Оценка эффективности мерчандайзинга. Сегментирование покупателей исходя из анализа структуры и суммы чека. Анализ наиболее и наименее часто встречаемых товарных позиций: в чеках в целом по магазину; в чеках различных групп покупателей; в наиболее крупных чеках; . в различные дни недели и в разное время суток | Не реже одного раза в месяц | Если анализ проводится реже одного раза в месяц, то данные по структуре чеков стоит брать отдельно по месяцам, а не целиком за весь период |
XYZ-анализ V | Оценка стабильности продаж товарных групп и отдельных товаров. Сравнение динамики продаж различных групп товаров: различного типа спроса; различной оборачиваемости; различных ценовых категорий. Определение методов работы с различными товарными группами в зависимости от значимости и роли группы в ассортименте магазина. Разработка нормативов товарных запасов и графика заказа товаров | Не реже одного раза в месяц |
|
Анализ эффективности использования торговых площадей | Выявление проблемных и перспективных участков в торговом зале. Перераспределение места в торговом зале и на полках | Не реже одного раза в квартал |
|
Анализ эффективности мероприятий по мерчандайзингу | Оценка эффективности изменений в планировке магазина и выкладке товаров | После введения изменений | При условии систематических мероприятий по оптимизации мерчандайзинга — раз в квартал |
Анализ структуры товарооборота и прибыли | Оценка вклада каждой товарной группы, подгруппы и марки в формирование общего товарооборота и прибыли магазина. Оптимизация ассортимента за счет введения новых товарных позиций, углубление существующих и выведение наименее прибыльных. Оптимизация распределения торговых площадей и полочного пространства между товарными категориями | Не реже одного раза в квартал | В случае торговых сетей на основе данного анализа можно разрабатывать нормативы распределения товарных групп |
Анализ эластичности спроса: на товарные группы; на отдельные товарные марки (АВС-анапиз)
| Оценка роли товарной группы в повышении или снижении общего товарооборота магазина. Выявление групп, наиболее чувствительных к изменению факторов спроса: доходы потребителей; вкусы и предпочтения; цены на сопряженные товары и др. Выявление групп, более всего подверженных влиянию факторов внешней среды: появление новых магазинов-конкурентов; открытие новых отделов в самом магазине и т.д. Оценка динамики продаж сезонных товаров. Оптимизация ценовой политики магазина. Оптимизация ассортимента и выкладки товаров. Поиск новых торговых марок для пополнения ассортимента. Выявление наиболее и наименее популярных торговых марок | Не реже одного раза в квартал
| Может проводиться чаще для анализа продаж сезонных товаров и в случае резкого снижения товарооборота магазина
|
Анализ данных — это трудоемкий процесс, но грамотное его использование позволяет выявлять проблемные участки в работе магазина и своевременно вносить необходимые коррективы. Часто анализ ассортимента магазина может быть затруднен в связи с нерациональным разбиением ассортимента на составные элементы, с нарушением иерархии при составлении ассортимента и т.д. В случае, когда ассортиментная матрица магазина составлена грамотно и логично, анализ становится менее трудоемким и более эффективным. Кроме того, аналитическая работа в магазине должна быть организована таким образом, чтобы существовала возможность обмена информацией внутри магазина и была обеспечена сохранность информации в случае болезни или увольнения сотрудников.
Аналитическая работа в магазине предполагает не только систематизацию и обработку данных внутренней отчетности, но и проведение исследований такими методами, как наблюдение, фокус-группа, интервьюирование или анкетирование и т.д. В частности, оценить эффективность планировки магазина и системы мерчандайзинга можно с помощью наблюдения за покупателями в торговом зале или получения информации от них в ходе проведения интервью или фокус-группы.
В ходе анализа привлекательности торгового пространства магазина для покупателей целесообразно остановиться на следующих аспектах.
1. Среднее время нахождения покупателя в торговом зале. Этот показатель важен потому, что чем дольше покупатель задержится в торговом зале, тем выше вероятность, что он совершит больше покупок, особенно импульсных. Незначительное время пребывания покупателей в торговом зале свидетельствует о недостаточно эффективной работе магазина. Это может означать, что покупатель оказался не удовлетворен работой магазина и предпочел его быстро покинуть или слишком быстро приобрел необходимые ему товары. Последнее может свидетельствовать о неправильной выкладке товаров, когда товары повседневного спроса находятся рядом с кассами, что не требует от покупателя перемещения по всему торговому залу.
Данный показатель можно оценить с помощью наблюдения за покупателями, когда фиксируется время входа и выхода из торгового зала. Также время нахождения в торговом зале можно измерять с помощью эксперимента, когда к корзинкам и тележкам прикрепляются номера и фиксируется время, когда они были взяты и поставлены на место.
2. Среднее количество покупок у одного покупателя. Этот показатель анализируется по кассовому чеку и характеризует привлекательность и востребованность у покупателей, а также говорит о том, насколько удачны планировка магазина и выкладка товара. Естественно, положительным фактором будет являться увеличение средней покупки, так как это будет говорить о том, что покупатели все большее количество товаров предпочитают покупать в данном магазине, а планировка торгового зала и выкладка товаров стимулируют покупателей совершать импульсные покупки.
3. Динамика количества посещений по дням недели. Данный показатель позволяет оценить, как меняется число посещений магазина в течение недели, что позволяет оптимизировать величину товарных запасов и график поставок товаров. Кроме того, данный показатель позволяет оценить силу притяжения магазина в глазах покупателей. Если в выходные дни число посещений магазина падает, это свидетельствует о невысокой силе притяжения, так как покупатели, имея в выходные дни больше свободного времени, предпочитают совершать покупки в других магазинах. Соответственно в будние дни совершать покупки в данном магазине их стимулирует удобное расположение, а не другие факторы, такие как цена, качество, ассортимент и т.д. Если же число посещений вашего магазина растет в выходные дни, это свидетельствует о его привлекательности не только для покупателей, проживающих рядом, но и для остальных — живущих в других районах города, а в выходные дни предпочитающих совершать покупки в вашем магазине.
Однако при анализе данного показателя необходимо принимать в расчет формат магазина. Так, для магазинов формата «возле дома» чаще прослеживается динамика снижения посещений в выходные дни, а у крупных ТРЦ городского значения — напротив, наблюдается динамика увеличения числа посещений в выходные. Это объясняется тем, что на выходные дни люди планируют покупку товаров не только повседневного спроса, но и длительного пользования, покупать которые они предпочитают в крупных ТРЦ, расположенных не всегда рядом с домом. При этом необходимо учитывать, что и покупку товаров повседневного спроса в этом случае они могут совершить в данном крупном ТРЦ, а не рядом с домом, как это делают обычно.
4. Удельный вес покупателей, совершающих покупку, в общем числе посетителей магазина. Значение данного показателя будет зависеть от целого ряда факторов, в том числе и от профиля магазина.
Наибольшее значение данный показатель, как правило, имеет в магазине продовольственных товаров, так как покупатели приходят в такие магазины не просто посмотреть товар или прицениться, а с готовым намерением совершить покупку. Если в продовольственном магазине посетитель не совершает покупку, это, скорее всего, будет свидетельствовать о том, что он не нашел требуемого товара или, что бывает реже, товар не подошел ему по цене или по качеству. И то и другое будет свидетельствовать о неэффективной ассортиментной матрице магазина.
В магазинах, где совершить покупку можно только при помощи продавца-консультанта, соотношение «покупатели/ посетители» во многом будет зависеть от работы продавцов. Человек может отказаться от совершения покупки, если продавца не оказалось в нужный момент на месте, или его пришлось длительное время ждать, или в ходе консультации он не смог в полной мере предоставить всю необходимую информацию посетителю и убедить его в необходимости совершения покупки.
В магазинах, устроенных по принципу самообслуживания, соотношение «покупатель/посетитель» во многом зависит от планирования торгового пространства и выкладки товаров. Кроме того, практика показывает, что в магазинах, в которых предусмотрен вход в торговый зал только с корзинкой или тележкой, число покупок значительно больше, чем в магазинах, где это требование отсутствует. Это связано с тем, что, придя в магазин только с намерением посмотреть товары, покупатель скорее совершит покупку, если у него в руках будет корзинка, чем если бы у него в руках не было ничего. В случае, когда покупатель спонтанно решает купить только один товар, он может донести его и в руках; если таких товаров будет два и больше, это уже будет затруднительно.
Кроме того, придя в магазин с целью купить, допустим, только молоко, человек, войдя в торговый зал без корзины, скорее всего, купит молоко и пройдет к кассе. Если же в его руках будет корзинка, он купит еще что-то.
5. Структура чеков. Данный показатель можно анализировать в различных аспектах. Например, можно проанализировать количество позиций в чеке и посмотреть, какие чеки преобладают в магазине. Если в общей структуре чеков преобладают чеки с одним-двумя товарами, это будет свидетельствовать о неудовлетворительной работе магазина. Преобладание чеков с большим количеством наименований (5 и более) говорит об эффективной работе магазина. Однако необходимо принимать в расчет тип магазина. Если анализируется структура чеков продовольственного магазина, могут преобладать чеки из 10 и более наименований. Если же речь идет о магазине техники, то значительное количество чеков с двумя-тремя наименованиями уже будет свидетельствовать об эффективной работе магазина.
Также структуру чеков можно анализировать исходя из общей суммы чека, так как важно понимать не только сколько товаров в среднем приобретает один покупатель, но и какую сумму он на это тратит. Для этого, исходя из специфики магазина, необходимо выбрать шаг для анализа суммы покупок.
Например, для магазина продовольственных товаров можно предложить следующий шаг:
до 100 руб.;
100-300 руб.;
300-500 руб.;
500-1000 руб.;
1000-3000 руб.;
3000-5000 руб.;
более 5000 руб.
Подобный анализ позволяет понять, какая группа покупателей преобладает в магазине, и в соответствии с этим выстраивать свою дальнейшую позицию на рынке. Безусловно, для магазина более привлекательной является ситуация, когда преобладают покупатели с крупной суммой чеков, так как они обеспечивают основной товарооборот магазина. Однако есть магазины, формат которых изначально предполагает преобладание покупателей с небольшой суммой чека, например небольшие магазины возле дома или магазины-дискаунтеры. В данном случае подобный анализ позволяет понять, насколько структура чеков соответствует выбранному формату магазина.
Можно проводить еще более глубокий анализ структуры чеков. Например, можно анализировать, какие товары чаще всего встречаются в чеках с различной суммой. Это позволяет исследовать особенности поведения покупателей с различным уровнем дохода.
Также можно исследовать, какие товары чаще всего приобретаются совместно. Это позволит оптимизировать их выкладку и сделать ее более удобной для покупателя.
6. Анализ эффективности использования торговых площадей. Данный анализ целесообразно проводить по каждому отделу, так как товарооборот и норма прибыли некоторых товаров изначально несопоставимы. Обычно в рамках данного анализа оценивается товарооборот, приходящийся на один квадратный метр торговой площади. Целью данного исследования является выявление слабых мест в торговом пространстве магазина, приносящих наименьший товарооборот. Выявление подобных участков требует работы с ними с целью повышения их товарооборота.
В рамках проведения данного анализа целесообразно рассчитать коэффициент эффективности использования торговых площадей:
- Коэффициент эффективности использования торговых площадей =
- Доля товарной группы в товарообороте магазина, %/ Доля площади, занимаемой товарной группой, в общей торговой площади магазина, %
При расчете данного коэффициента площадь, занимаемая крупногабаритными товарами, рассчитывается в квадратных метрах, а площадь, занимаемая мелкоразмерными товарами, принимается в погонных метрах как совокупная длина места на полках.
Значение данного коэффициента свидетельствует об эффективности использования торговых площадей магазина.
После расчета данного коэффициента целесообразно результаты анализа представить графически, раскрасив в разные цвета зоны с эффективным, приемлемым и нерациональным использованием торговых площадей. Это позволит наглядно представить наиболее слабые места в торговом зале.
Результатом проведенных исследований должны стать управленческие решения по оптимизации ассортимента, перепланировке магазина, совершенствованию системы мерчандайзинга и т.д.
Для оценки эффективности принятых управленческих решений можно использовать следующие методы.
1. Оценка увеличения среднего чека за счет роста импульсных покупок. В рамках данного метода необходимо оценить, на сколько увеличился товарооборот за счет дополнительного приобретения импульсных товаров. Такой метод оценки более всего подходит для продовольственных товаров. Для непродовольственных магазинов для оценки эффективности управленческих решений можно посмотреть, на сколько изменилось соотношение «покупатель/посетитель»: если оно выросло на 5—10%, то такой результат можно считать вполне удовлетворительным.
2. Оценка динамики ряда показателей по результатам месяца или квартала:
динамика товарооборота и прибыли магазина в целом и по отдельным товарным группам;
изменение соотношения «покупатель/посетитель»;
изменение среднего количества наименований в чеке;
изменение общей суммы чека, в том числе и по дням недели;
изменение структуры чека в пользу увеличения средних и крупных по сумме чеков и сокращения количества мелких чеков.