Организационный план

В настоящее время утвердилось общее мнение, что основу успешно действующих организаций составляет ее персонал.

«Бизнес — это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой является квалификация ее сотрудников. Физический труд может со временем стать полностью автоматизированным. Но знания — это специфический ресурс человека. Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию, но знание — это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности».

Подавляя личность, организация ставит под угрозу свою способность изменяться; стимулируя самовыражение личности, не может не обновляться. Индивиды — единственный источник обновления компании.

Ныне человеческий потенциал признается главной составляющей национального богатства и основной движущей силой экономического роста. От качества этого потенциала зависят темпы научно-технического прогресса, организация и культура труда, его производительность. Высокая производительность обеспечивается не столько техникой, сколько персоналом.

«Мы живем и действуем в системе, где главное — финансы. И поэтому часто забываем, что фирмы состоят из людей и не могут работать лучше, чем работают они, — пишет американский профессор экономики Алан Блиндер. — Японцы об этом не забывают. Более того, японские менеджеры именно людей считают самым ценным капиталом компании: хорошая японская корпорация — это организация служащих, из служащих и для служащих».

Рассмотренные в вводном разделе подходы к разработке бизнес-плана подчеркивают, что финансовые ресурсы внешними инвесторами выделяются зачастую под конкретных людей, конкретную команду. Более того, самый удачный план может быть провален вследствие неудовлетворительного исполнения, пресловутого человеческого фактора. Вот почему в этом разделе бизнес-плана целесообразно привести данные о ключевых руководителях (персоналии, возраст, образование, опыт, прошлые достижения), проектируемой организационной структуре, наличии персонала (с указанием его характеристик) и необходимости его привлечения.

Таким образом, организационная структура управления предприятием, личностные характеристики и квалификация персонала — ключевые моменты успеха дела в целом, особенно в малом бизнесе.

При формировании организационной структуры необходимо учитывать следующие факторы:

• влияние внешней среды: макроокружения, создающего общие условия состояния среды, в которой функционирует организация, и микроокружения, определяющего состояние тех компонентов внешней среды, которые находятся в непосредственном взаимодействии с предприятием;

• состояние внутренней среды организации с точки зрения таких аспектов, как применяемая технология, степень дифференциации выполняемых работ, взаимозависимость отдельных лиц и групп, фактор неопределенности деятельности организации;

• разработанную стратегию, в рамках которой принимаются решения в трех возможных областях стратегического выбора: идеологии управления, группы потребителей, рынков сбыта и территориального размещения производства.

Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние размер организации, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.

Наиболее известны следующие организационные структуры управления:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная (штабная);

• дивизиональная;

• проектная;

• матричная.

При разработке организационной структуры управления необходимо учитывать следующие принципы ее построения:

• оптимальное распределение обязанностей;

• информационное обеспечение руководителя;

• обеспечение контроля;

• единоначалие, т.е. исключение подчинения одного работника нескольким руководителям;

• гибкость (адаптивность) структуры, т.е. способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды;

• экономичность: структура управления должна иметь столько уровней управления и необходимых подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации.

Создание нового предприятия или расширение деятельности существующего требуют определения потребности в персонале как на ближайшую перспективу, так и с учетом возможного расширения в будущем. При этом зачастую требуется привлекать дополнительный персонал. Процесс комплектования кадров включает несколько этапов (рис.).

В качестве основных источников поиска потенциальных кандидатов на замещение вакантных должностей выступают следующие учреждения: биржи, центры трудоустройства, школы, колледжи, вузы, частные агентства, родственные предприятия, профсоюзы. При этом используются такие способы поиска подходящих сотрудников, как обращение в соответствующую организацию, неформальные связи, презентации и рекламные акции. В процессе формирования штата необходимо учитывать следующие правовые аспекты:

• необходимость заключения трудового договора между работодателем и работником;

• предоставление гарантий при приеме на работу (соответствие ТК РФ);

• необходимость правильного юридического оформления приема на работу (издание приказа, запись в трудовую книжку, печать, штамп);

• возможность установления испытательного срока при приеме на работу (не более трех месяцев);

• существующие ограничения на совместную службу родственников.

Важно отметить, что подбор и подготовка персонала — это процесс, требующий значительных затрат времени и зачастую финансовых ресурсов. Комплектуя штат и выбирая работников, нужно рассматривать ситуацию двусторонне. С одной стороны, процесс должен проводиться объективно, с целью выяснить, соответствуют ли кандидаты должностным требованиям. С другой — репутация фирмы как работодателя, предлагаемые условия и оплата труда, форма и условия найма должны быть привлекательны для потенциальных сотрудников, чтобы стимулировать их изначальный интерес к работе и удерживать в компании как можно дольше.

Однако необходимо заметить, что сами по себе привлекательные условия труда не всегда обеспечивают высокую и длительную мотивацию персонала к работе. В ряде случаев даже относительно высокое вознаграждение не стимулирует сотрудников к высокопроизводительному труду и не способствует их закреплению в организации. Поэтому руководителям бизнеса важно обращать внимание на «среду, атмосферу, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе», т.е. на организационную культуру, включающую в себя и микроклимат в коллективе, и влияние стиля руководства, и степень удовлетворенности сотрудников, и др.

Сам процесс отбора и найма сотрудников обычно распадается на три этапа.

1. Определение требований: содержание работы, требования к кандидату, условия трудоустройства.

2. Привлечение кандидатов: определение политики в области продвижения по службе (привлечение специалистов со стороны или поиск кандидатов на вакантную должность внутри организации), обучение и подготовка уже имеющихся сотрудников, формирование системы поиска и привлечения внешних кандидатов, включая проведение рекламной кампании.

3. Процесс отбора: анализ заявлений о поступлении на работу, составление краткого списка кандидатов, проведение собеседования или тестирования, отбор кандидатов, предложение должности.

В случае с малым бизнесом процесс найма обычно сильно упрощается, во-первых, вследствие отсутствия своих внутрифирменных кандидатов, которых можно было бы обучить или подготовить, а во-вторых, потому, что начинающий директор-владелец редко обладает соответствующими навыками или временем, чтобы проводить процесс отбора и комплектования штатов по всем правилам. Поэтому в таких случаях часто имеет место подбор персонала по критериям родства или личного знакомства либо на работу могут быть приняты вообще случайные люди, что впоследствии может негативно сказаться на функционировании организации и препятствовать ее развитию.

Требования к специалисту касаются определения характеристик, навыков, квалификации и т.п. лица, которое наилучшим образом подходит для данной должности. Вместе с тем, важно, чтобы определяемые требования не носили дискриминационного характера, поскольку они должны соответствовать требованиям законодательства о равных возможностях при найме на работу. Требования к специалисту могут включать:

• возрастной предел, пол и семейное положение (только если это имеет существенное значение, например обусловленное физическим характером труда или нормативными актами);

• основную квалификацию и опыт работы (здесь также важны реалистичные представления о будущем характере труда; например, очень часто на должность офис-менеджера в малых фирмах ищут сотрудников с высшим образованием,

хотя работа зачастую заключается в необходимости отвечать на телефонные звонки и принимать входящую корреспонденцию);

• необходимые навыки, например опыт управления персоналом, ведения бухгалтерского учета, специальные технические знания или опыт;

• желательные навыки, например умение пользоваться специальными компьютерными программами, обладание дополнительной квалификацией или хорошее владение иностранными языками;

• физическое здоровье, если, например, работа включает поднимание грузов или ручной труд;

• необходимые поведенческие способности, такие, как умение работать в команде или вести переговоры с клиентами;

• желательные поведенческие способности, такие, как доброжелательность, стрессоустойчивость, чувство юмора или позитивное отношение к ненормированному рабочему дню либо разъездному характеру работы.

После того как принято решение о найме на работу нового сотрудника, первое, что необходимо сделать, это подготовить пакет организационных документов, включающий трудовой договор (индивидуальный контракт) и должностную инструкцию для вакантного рабочего места. Сравнительная характеристика этих документов приведена в табл.

Краткая характеристика основных организационных документов

Направление анализа	Трудовой договор (индивидуальный контракт)	Должностная инструкция
1	2	3
Цель документа	Определение общих условий и конкретных элементов взаимоотношения администрации предприятия и наемного работника	Внутреннее нормативное обеспечение системы управления персоналом в части организации и оплаты труда

Принципы формирования документа	Применение положений главы III Закона РФ «О внесении изменений и дополнений в Кодекс законов о труде РСФСР»	Полнота отражаемых функций и прав; конкретность составных элементов; предметность предъявляемых требований; лаконичность изложения; функциональность для пользователя
Формы документа	Срочный контракт, заключаемый на определенный срок Бессрочный контракт, заключаемый на неопределенный срок	Индивидуальная инструкция Типовая инструкция, унифицированная для однопрофильной группы исполнителей
Назначение документа	Определение должностных функций работника, оценки результатов их исполнения, порядка оценки эффективности его деятельности Определение условий, порядка и размеров оплаты труда работника, предоставляемых ему льгот и социальных гарантий; Регламентация иных прав и обязанностей сторон	Определение условий и порядка досрочного расторжения договора Определение общих требований со стороны предприятия к конкретной должности Конкретизация трудового договора работника в части его должностных функций, прав и ответственности
Разработчики документа	Специалист кадровой службы (если используется типовая форма документа) либо непосредственный руководитель нанимаемого сотрудника (для разработки содержательной части документа)	Специалист кадровой службы; руководители структурных подразделений предприятия; руководители направлений деятельности предприятия (для управленцев собственного аппарата); руководитель организации (для первых заместителей)

Пользователи документа

Непосредственный руководитель, сотрудники кадровой службы, работник, подписавший договор

Исполнители, руководители, кадровики

Таким образом, должностная инструкция включает в себя определение границ, роли и полномочий, присущих конкретной работе. Точное ее содержание меняется в зависимости от сложности работы и объема полномочий, но обычно в должностную инструкцию входит следующее:

• название организации и ее местонахождение;

• общие квалификационные требования и образовательный уровень;

• положение в организационной структуре и то, перед кем это лицо будет ответственно;

• основные обязанности, т.е. с чего начинать, основные действия и цель работы или задачи, которые предполагается решать;

• права, например привлекать необходимые ресурсы, отдавать распоряжения и т.п.;

• основная ответственность, например возможные взыскания за невыполнение обязанностей;

• особенности работы, например необходимость регулярных зарубежных командировок или взаимодействие с иностранными клиентами, посменная работа или работа в сверхурочное время.

Условия трудового договора обычно включают:

• наименование организации, ее представителя и нанимающегося работника;

• дату начала постоянной работы — она важна для расчета отпускных, установленного пособия по болезни, оплачиваемого декретного отпуска, определения суммы, выплачиваемой с сокращением сотрудника, а также срок действия договора;

• основные и дополнительные обязанности работника, расположение рабочего места, необходимость и условия командировок;

• ставки заработной платы (почасовая, еженедельная, месячный годовой оклад и т.п.) и условия оплаты, например еже

недельный наличный расчет каждую пятницу или ежемесячные переводы денег на счет в банке 10-го числа каждого месяца;

• режим труда и отдыха, включая выходные и очередной отпуск;

• соглашение о пособии по болезни, если работодатель, например, предлагает оплату пропущенных по болезни дней выше или ниже предписанных законом требований;

• период уведомления о прекращении трудового договора любой из сторон и различные варианты ситуаций, например приостановление действия договора или его упразднение в срочном порядке в результате воровства, насилия или крайней небрежности;

• договоренность о прекращении работы, где оговариваются такие условия, как возращение транспортных средств и оборудования, конфиденциальная информация или специальные соглашения типа «обрыв налаженных связей» для торгового персонала, уходящего в компанию конкурента, во избежание игры не по правилам и потери клиентов или утечки информации в течение периода работы после извещения об увольнении;

• охрану здоровья и техники безопасности, правила дисциплины и порядок подачи жалоб — обычно рекомендуется стандартизировать эти организационные процедуры, а копии с их описанием предоставлять новым сотрудникам при начале их работы. В случае небольшой только что открывшейся фирмы с численностью персонала, не превышающей пяти человек, этого может еще и не быть подготовлено;

• правила, относящиеся к рабочему месту, — это не столько жесткие установки, сколько стандарты и порядки, которых должны придерживаться на рабочем месте, например правила гигиены и запрет на курение, разумное использование скользящего графика, регистрация телефонных сообщений и входящей почты, определенная одежда для работы в общественных местах и т.п.;

• особые условия, относящиеся к изобретениям, патентам, авторским правам и т.п. на продукты, материалы, разработанные в рабочее время. Все права обычно принадлежат работодателю, а не работнику, если только не было взаимного соглашения об обратном;

• условия изменения контракта — в конце каждого трудового договора есть раздел, посвященный изменениям, которые могут быть внесены в этот трудовой договор и о которых работник должен быть уведомлен заблаговременно;

• реквизиты сторон, подписи.