Стратегическое управление ассортиментом магазина
При разработке стратегических целей управления ассортиментом необходимо принимать в расчет, что категорийный менеджмент решает следующие основные задачи:
анализ соотношения спроса и предложения на товарные категории с целью разработки ассортиментной матрицы, наиболее полно удовлетворяющей потребности покупателей;
оптимизация товарных запасов и, как следствие, экономия затрат на хранение продукции за счет реализации товаров повышенного спроса по оптимальной рыночной цене;
исследование динамики и структуры потребительского спроса по каждой товарной категории;
четкое разбиение ассортиментной матрицы магазина на товарные категории и подкатегории;
сбор, систематизация и анализ всей необходимой маркетинговой информации;
оптимизация финансовых потоков в каждой товарной категории;
разработка стратегии позиционирования магазина на рынке и определение ценовой стратегии, соответствующей выбранному имиджу магазина;
разработка ассортиментной политики;
оптимизация логистической политики магазина, отвечающей за товародвижение продукции от производителей (поставщиков) до конечных потребителей;
разработка комплекса продвижения товаров магазина, включающего рекламные кампании, акции по стимулированию сбыта и др.;
оценка взаимного влияния объема продаж различных товаров;
проведение грамотной кадровой политики;
согласование интересов производителя или поставщика и розничного магазина.
Перед тем как приступить к разработке стратегий формирования и управления ассортиментом магазина в рамках категорийного менеджмента, руководство магазина должно решить следующие задачи.
1. Сформулировать стратегические цели, которые стоят в целом перед магазином. Примером таких целей могут служить:
привлечение максимального количества покупателей;
удовлетворение потребностей наибольшего числа покупателей;
получение максимальной прибыли;
завоевание или удержание определенной доли рынка и др.
2. Оценить долю рынка, которую занимает магазин, и долю, которую он хочет занимать.
3. Разработать план продаж, товарооборота и прибыли магазина.
4. Разработать стратегию позиционирования (для нового магазина) или, если необходимо, — стратегию репозиционирования (для уже существующих магазинов).
5. Проанализировать существующую в настоящее время схему работы магазина.
6. Провести квалификационную аттестацию персонала магазина с целью выявления кандидатов на должности категорийных менеджеров.
После решения обозначенных выше задач необходимо определить критерии, по которым будут оцениваться потребительские свойства товаров той или иной товарной категории. В качестве таких критериев могут выступать:
наличие упаковки и штрихкода;
срок годности;
наличие и условия гарантии;
отсутствие консервантов;
позиционирование товара;
высокотехнологичность товаров;
наличие дополнительных функций и др.
Для каждой товарной категории необходимо определить свои критерии и разработать шкалу выставления оценок, с тем
чтобы иметь возможность рассчитать их суммарное значение и таким образом оценить потребительские свойства товара. Для оценки потребительских свойств товара можно привлекать экспертов или потребителей с помощью проведения фокус-группы.
При разработке стратегии формирования и управления товарным ассортиментом магазина необходимо принимать во внимание следующие направления категорийного менеджмента.
1. Формирование оптимальной ассортиментной матрицы, разработка ассортиментной стратегии и ассортиментной политики.
2. Управление процессом продвижения товаров, включая акции по стимулированию сбыта, рекламные кампании, отношения с общественностью, персональные продажи и т.д.
3. Оценка и интерпретация аналитических данных, характеризующих процесс закупки и реализации товаров.
4. Оптимальное позиционирование товарной категории в сознании целевых сегментов покупателей.
Для более глубокого понимания сущности системы категорийного менеджмента проведем сравнительный анализ традиционной системы закупок товаров и управления ассортиментом в рамках категорийного менеджмента.
В рамках традиционной системы деятельность по закупке товаров обычно распределяется между отделом закупок и товароведами, деятельность которых согласована между собой. Продажей товаров в этом случае занимаются отделы продаж, сбыта, дирекция магазина. В результате вы видим, что процесс управления ассортиментом прерывается, так как за формирование ассортимента магазина отвечают одни сотрудники, за закупку товаров — другие, а за продажу — третьи. Это приводит к рассогласованности действий и, как результат, дефициту одних товаров, избытку других и т.д. Кроме того, ситуация может усугубляться за счет конфликтов, возникающих между подразделениями, зоны ответственности которых пересекаются.
Таким образом, главная проблема при традиционной системе закупок и реализации товаров — это то, что подразделения, работающие в рамках одного бизнес-процесса, могут иметь совершенно разные цели и задачи. Отдел закупок, как правило, ориентирован на приобретение товаров по более выгодным условиям, не задумываясь о его реализации и соответствии структуре ассортимента магазина и его позиции на рынке.
При внедрении категорийного менеджмента указанных выше проблем удастся избежать, так как весь процесс, начиная с разработки ассортиментной стратегии и заканчивая реализацией товарной категории, сосредоточен в едином центре, который несет полную ответственность за весь процесс целиком, а не отдельные его этапы.
Многие отечественные магазины начали переход к категорийному менеджменту достаточно стихийно, без соответствующей подготовки, поэтому у многих процесс перехода затянулся и не дал ожидаемых результатов. В более выигрышном положении оказались те, кто воспользовался накопленным опытом западных торговых операторов за счет приглашения иностранных управляющих, которые полностью руководили процессом перехода. К таким торговым сетям относятся «Перекресток», «Азбука вкуса», «Эльдорадо», «М-Видео». Ряд магазинов, которые являются подразделениями крупных западных торговых сетей, перешли к категорийному менеджменту по примеру своих западных коллег: Metro, «Ашан», Carrefour и др. Переход данных торговых сетей к категорийному менеджменту был обусловлен теми преимуществами, которые они получили в итоге.
1. Формируется четкая конкурентная стратегия магазина, в соответствии с которой осуществляются все мероприятия по формированию и управлению ассортиментом.
2. Оптимизируется организационная структура магазина за счет согласования действий всех отделов, отвечающих за бизнес-процесс предприятия розничной торговли.
3. Конкретизируются бизнес-процессы магазина, формируется пакет документов, регламентирующих управление ассортиментной матрицей. В результате вновь пришедший сотрудник, ознакомившись с регламентами, может быстрее овладеть всеми необходимыми навыками.
4. Растет мотивация к труду, так как вознаграждение сотрудника зависит от результатов продажи товарной категории, за которую он несет ответственность.
5. Растет число лояльных и удовлетворенных покупателей, так как ассортимент магазина структурируется на товарные категории в психологии и мотивации совершения покупок.
6. Растут прибыль и рентабельность продаж каждой товарной категории, а также прибыль магазина в целом за счет оптимизации количества неликвидных и малоприбыльных товарных категорий.
7. Минимизируются противоречия между процессом закупки товаров и процессом их реализации.
Наряду с позитивными последствия от внедрения категорийного менеджмента не стоит забывать о трудностях, которые могут возникнуть при переходе на эту систему.
1. Отсутствие интереса у руководства магазина к новой системе управления, так как более значимыми факторами успеха они могут считать доступные цены или долгосрочное сотрудничество с поставщиками.
2. Отсутствие стратегии развития магазина и долгосрочных планов на будущее.
3. Привычка формировать ассортимент магазина, ориентируясь не на запросы потребителей, а исходя из сложившейся годами практики.
4. Отсутствие эффективно функционирующей организационной структуры магазина, нечеткое распределение обязанностей, дублирование функций разных специалистов.
5. Отсутствие в штате магазина высокопрофессиональных специалистов в области формирования ассортимента и управления им.
6. Восприятие поставщиков не как партнеров, с которыми необходимо обмениваться информацией, а как конкурентов.
7. Сбои в поставках товаров, свойственные практике российского бизнеса.
8. Отсутствие или недостаток знаний и навыков работы с информационными технологиями.
9. Сопротивление внедрению инноваций в виде системы категорийного менеджмента со стороны сотрудников магазина.
Категорийный менеджмент позволяет повышать эффективность деятельности магазина даже в условиях возрастающей конкуренции, потому что магазин, внедривший эту систему:
разработал стратегию формирования и управления ассортиментом;
оптимизировал ассортиментную политику в соответствии с разработанной стратегией;
оптимизировал в случае необходимости свой формат и стратегию позиционирования;
внедрил методы аналитической работы с ассортиментом;
разработал критерии оценки эффективности работы персонала магазина и заложил их в основу стимулирующей оплаты труда;
упорядочил организационную структуру с четким разграничением обязанностей различных сотрудников.
План перехода к категорийному менеджменту должен включать следующие элементы.
1. Нормативные значения плановых показателей, которых магазин рассчитывает достичь в результате внедрения системы категорийного менеджмента:
увеличение доли рынка магазина за определенный период;
рост числа магазинов, если речь идет о торговой сети;
прирост товарооборота;
рост валовой и чистой прибыли;
ускорение оборачиваемости оборотных средств;
увеличение стоимости среднего чека;
снижение количества неликвидных и низкооборачиваемых товаров;
рост кредитных линий со стороны поставщиков;
снижение текучести персонала и др.
2. Инвентаризация финансовых, трудовых, информационных и иных ресурсов магазина, которыми он располагает на момент внедрения системы категорийного менеджмента. Определение соответствия располагаемых ресурсов целям и задачам категорийного менеджмента.
3. Разработка конкурентной стратегии магазина.
4. Разработка (в случае отсутствия) или корректировка документов, регламентирующих ассортиментную политику магазина, — положений об ассортиментной политике, работе с поставщиками, ценовой политике и др.
5. Пересмотр организационной структуры управления магазином.
6. Разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность новой штатной единицы магазина, — категорийных менеджеров: должностной инструкции, требований к квалификации, положения о подборе, обучении, подготовке и переподготовке персонала.
7. Проведение аттестации собственных сотрудников, поиск новых сотрудников, обучение и подготовка категорийных менеджеров.
8. Разработка новых регламентов взаимоотношений с поставщиками.
Таким образом, можно заключить, что разработка стратегии категорийного менеджмента требует составления детального бизнес-плана с указанием сроков выполнения всех этапов и ответственных за их выполнение лиц.
Последнее, на чем необходимо остановиться при разработке стратегии категорийного менеджмента, — это разработка механизма взаимодействия между различными отделами магазина в процессе формирования ассортимента и управления им.
Взаимодействие в рамках категорийного менеджмента означает, что менеджер категории при принятии решений о закупке и реализации товаров должен согласовывать свои действия и корректировать их в соответствии с целями и задачами других подразделений.
Взаимодействие категорийного менеджера с директором магазина предполагает согласование решений по следующим вопросам:
планы продаж товарной категории; установление розничной цены на товар;
планы по распродаже неликвидных товаров;
обучение и переобучение торгового персонала;
размещение товарной категории на торговом пространстве магазина;
управление складскими запасами.
Категорийный менеджер в иерархической структуре должен находиться на одну ступень ниже, чем директор магазина, или даже быть с ним на одной ступени, причем последнее слово по ряду ключевых вопросов управления товарной категорией должно оставаться за менеджером категории.
С бухгалтерией менеджер категории должен взаимодействовать по следующим вопросам:
оплата поставщикам;
оформление документов;
составление договоров.
С отделом логистики категорийный менеджер согласовывает следующие вопросы:
поставка товара;
время приезда машин с товарами;
прием товаров;
отгрузка товара в магазин;
отбраковка товаров во время приемки;
условия хранения товаров;
инвентаризация.
Со службой маркетинга категорийный менеджер должен решать следующие вопросы:
проведение рекламных кампаний;
организация и проведение акций по стимулированию сбыта;
формирование бюджета на продвижение товаров;
позиционирование товаров;
оценка особенностей поведения целевых сегментов покупателей и др.
С отделом кадров менеджер категории согласовывает следующие вопросы:
поиск и подбор специалистов на замещение вакантных должностей, находящихся в подчинении менеджера категории;
обучение и повышение квалификации сотрудников и продавцов, находящихся в подчинении менеджера категории;
разработка должностных инструкций;
оформление и заключение трудовых договоров.
С отделом финансов категорийный менеджер взаимодействует по следующим вопросам:
расчет издержек по транспортировке, хранению, предпродажной подготовке товара и т.д.;
учет и контроль товарных запасов;
величина торговой наценки;
оценка результатов инвентаризации;
порядок оплаты за поставку товаров;
контроль денежных потоков.